Über die Autoren
Johannes Ritter ist Partner bei Solution Matrix, einer Beratungsfirma, die sich auf Werkzeuge der Business Case Analyse, Training und Unterstützung bei der Erstellung finanzieller Business Cases spezialisiert hat. Er ist eine führende Authorität auf dem Gebiet der Business-Case-Methodologie. Er hat in 20 Ländern mit führenden Unternehmen am erfolgreichen Einsatz von Business Cases gearbeitet.
Er bietet praktische Techniken und erprobte Methoden zur Modellierung entscheidender Risiken, kritischer Erfolgsfaktoren und Unternehmenszielen in großen, komplexen Projekten. Mit einem großen Maß an Business-Case-Erfahrung, von einfachen 1-Millionen- bis zu komplexen 250-Millionen-Projekten, hat Johannes Ritter Dutzenden Teams in den Bereichen Banken, Energie, Versicherungen, IT, Produktion, öffentlicher Sektor und Telekommunikation zu besseren Investitionsentscheidungen verholfen.
Frank Röttgers ist Berater bei Solution Matrix. Er hat mit einer Vielfalt von Teams, von Verkauf über IT zu Entwicklung, zusammengearbeitet, wenn es um Analyse, Aufbau und Präsentation eines Business Cases mit vorrangig qualitativem Nutzen geht. Unter anderem hat er Business Cases für Unternehmen wie KLM Royal Dutch Airlines, Tesco und SAS entwickelt. Im Rahmen dieser Projekte quantifizierte er weiche Faktoren wie Qualität, Image, Innovation, Return on Health und Kundenzufriedenheit. Als Kenner der Materie überrascht es ihn nicht, dass diese Werte häufig Millionen Wert sind.
KUNDENSTIMMEN ZU KALKULIEREN SIE NOCH ODER PROFITIEREN SIE SCHON?
“Derzeit gibt es keine bessere Methodenkompetenz für die Berechnung weicher Faktoren. Projektelemente wie Image, Qualität, Innovation oder Kundenzufriedenheit werden von den Autoren ausgezeichnet analysiert. Erst kürzlich habe ich ihre Ideen erfolgreich umgesetzt, um meinen Kunden die verborgenen Werte meiner Business Intelligence Lösung zu präsentieren.”
Andreas Gödde,
SAS Institute GmbH,
Director Business
Intelligence, Heidelberg,
Deutschland
“Als Senior Consultant habe ich schon unglaublich viele unnütze Bücher gelesen, die neue Methoden zur Erstellung von Business Cases versprachen, doch dieses hält, was es verspricht. Mithilfe von Kalkulieren Sie noch oder profitieren Sie schon? bin ich nun endlich in der Lage meinen Kunden den Mehrwert meiner Lösung zu zeigen. Ein ausgezeichnetes Buch!”
Pat Dugan,
Xerox Global Services,
Managing Principal,
Rochester, New York, USA
“In meinem Arbeitsumfeld ist es sehr schwierig, weiche Faktoren wie Kundenzufriedenheit oder Qualität zu quantifizieren und den Nutzen dieser qualitativen Faktoren in Euro und Cent zu berechnen. Kalkulieren Sie noch oder profitieren Sie schon? hat mir gezeigt, wie ich genau das erreichen kann. Die einfache Methode, deren Arbeitsschritte aufeinander aufbauen, konnte ich bestens auf meine Projekte übertragen und hat mich überzeugt. Ich kann dieses Buch nur empfehlen!”
Alan Martin,
Agilent,
Business Development
Manager, Loveland,
Colorado, USA
“Ich bin nun seit zwanzig Jahren Professor für Marketing, aber bislang hat es nie eine klare und prägnante Beschreibung einer wissenschaftlichen Methode gegeben, die den weichen Nutzen einer Marketingkampagne messbar macht. Dank Kalkulieren Sie noch oder profitieren Sie schon? kann ich nun den Wert neuer Marketingkampagnen in Euro und Cent darstellen. Dieses Buch enthält darüber hinaus eine ganze Bibliothek praktischer Beispiele, ist leicht verständlich und damit ein außerordentlicher Leitfaden für die Quantifizierung qualitativer Werte! Daher empfehle ich dieses Buch auch meinen Studenten, so dass sie einwandfreie Business Cases für kommende Marketingkampagnen entwickeln können. Großartige Arbeit!”
Gert-Jan Hummel,
Universität Stenden,
Professor für Marketing,
Emmen, Niederlande
“Dieses Buch hat mir die Augen geöffnet. Es zeigt nicht nur, wie wichtig weiche Faktoren bei Wirtschaftlichkeitsberechnungen sind, sondern erklärt auch, wie man sie berechnet. Als Bereichsleiter bin ich auf realitätsgetreue Methoden angewiesen und dieses Buch ist endlich mal ein hilfreicher Leitfaden für die Berechnung von qualitativem Nutzen!”
Jesper Schleimann,
SAS Denmark A/S,
Bereichsleiter,
Kopenhagen, Dänemark
“Als Geschäftsführer von Emmtec Services muss ich einen Schwerpunkt auf weichen Nutzen legen, da er derzeitig immer wichtiger wird. Ich kann in den folgenden Jahren nur dann konkurrenzfähig sein, wenn es mir möglich ist, unseren Industrie- und Geschäftspark im Vergleich zu anderen durch sinnvolle Unterscheidungsmerkmale auszuzeichnen. Kalkulieren Sie noch oder profitieren Sie schon? ist eine große Hilfe dabei, diese weichen Faktoren zu messen und dadurch Wettbewerbsvorteile zu gewinnen! Dank Johannes Ritters und Frank Röttgers Methode kann der Wert von Projekten, die qualitative Werte beinhalten, nun in Euros und Cent ausgedrückt werden. Das erleichtert die Rechtfertigung einer Investition und führt zu einer höheren Gewinnrate.”
Ralf van der Mark,
Emmtec Services BV,
Geschäftsführer, Emmen,
Niederlande
Wir widmen dieses Buch unseren Familien,
die der Wind unter unseren Flügeln sind.
Irmela von Baross, Sabine Ritter-von Baross,
Jonatan und Wolfgang Ritter
Dirk, Maria und Johannes Röttgers
Kalkulieren Sie noch oder profitieren Sie schon?
Sparen Sie 50% Ihrer Zeit bei der Business-Case-Erstellung und ROI-Berechnung
Frankfurt/M. 2009
ISBN: 978-3-00-031074-4
Alle Rechte vorbehalten. Das Werk und seine Teile sind urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne schriftliche Zustimmung der Autoren unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Es wird keine Patenthaftung für die im Buch enthaltenen Information übernommen. Die Autoren dieses Werkes haben große Sorgfalt auf die Erstellung dieses Buches verwendet, aber sie übernehmen keine Verantwortung für Fehler oder Auslassungen. Die Autoren und Solution Matrix übernehmen keine Haftung für Schäden, die durch die Nutzung der Informationen in diesem Buch entstehen können.
Titel der Originalausgabe: The Definitive Guide to Getting Your Budget Approved! Measure Intangibles to Calculate Your ROI Business Case ©Solution Matrix, Frankfurt/M. 2008
© 2009 der deutschsprachigen Ausgabe Solution Matrix, Frankfurt/M.
Umschlagsgestaltung: Frank Röttgers
Satz: www.envinion.com
Druck und Bindung: Majuskel Medienproduktion GmbH
www.solutionmatrix.de
Kalkulieren Sie noch oder
profitieren Sie schon?
Sparen Sie 50% Ihrer Zeit bei der
Business-Case-Erstellung
und ROI-Berechnung
Smashwords Edition
JOHANNES RITTER & FRANK RÖTTGERS
Aus dem Englischen von
Julia Knapp
SOLUTION MATRIX
INHALTSVERZEICHNIS AUF EINEN BLICK
Vorwort von Jean-Philippe Sendat, Boeing
Danksagung der Autoren
Die Business Case Analyse ist der Schlüssel zur Quantifizierung qualitativer Faktoren
EINLEITUNG
1. DIE EINFLUSSMATRIX VISUALISIERT DAS ENTSCHEIDUNGSPROBLEM
1.1. Die Einflussmatrix zerlegt komplexe Probleme in ihre jeweiligen Elemente
1.2. Die Einflussmatrix hilft quantifizierbare Elemente zu identifizieren
1.3. Die Einflussmatrix setzt die quantifizierbaren Elemente in Beziehung zueinander
2. DAS FINANZMODELL QUANTIFIZIERT DIE ELEMENTE DER EINFLUSSMATRIX
2.1. Wie man dem Finanzmodell Struktur verleiht
2.2. Wie Zusammenhänge in Formeln übersetzt werden
2.3. Wie durch Expertenbefragungen Daten erhoben werden
3. DIE SENSITIVITÄTSANALYSE SCHAFFT GEWISSHEIT UND IDENTIFIZIERT RISIKOFAKTOREN
3.1. Die Monte-Carlo-Simulation ermittelt die Wahrscheinlichkeit der Ergebnisse
3.2. Das Tornadodiagramm identifiziert Risikofaktoren
4. ZUSAMMENFASSUNG
5. 30 EINFLUSSMATRIKEN AUS 10 BRANCHEN
6. ANHANG
6.1. Abbildungsverzeichnis
6.2. Crystal Ball©-Wahrscheinlichkeitsverteilungen
6.3. Gratisversion Crystal Ball© für 140 Tage
INHALTSVERZEICHNIS
Vorwort von Jean-Philippe Sendat, Boeing
Danksagung der Autoren
Die Business Case Analyse ist der Schlüssel zur Quantifizierung qualitativer Faktoren
EINLEITUNG
1. DIE EINFLUSSMATRIX VISUALISIERT DAS ENTSCHEIDUNGSPROBLEM
1.1. Die Einflussmatrix zerlegt komplexe Probleme in ihre jeweiligen Elemente
Fallbeispiel
Organisatorische und analytische Komplexität
Analytische Komplexität erfassen und strukturieren
1.2. Die Einflussmatrix hilft quantifizierbare Elemente zu identifizieren
Was sind Zielwerte?
Was ist ein Szenario?
Was sind Entscheidungen?
Was sind Unsicherheiten?
1.3. Die Einflussmatrix setzt die quantifizierbaren Elemente in Beziehung zueinander
Einflüsse zeigen die Zusammenhänge zwischen den quantifizierbaren Elementen auf
Regeln für die Erstellung einer Einflussmatrix
Einflussmatrix zum Fallbeispiel
2. DAS FINANZMODELL QUANTIFIZIERT DIE ELEMENTE DER EINFLUSSMATRIX
2.1. Wie man dem Finanzmodell Struktur verleiht
Das Finanzmodell einfach halten
Finanzmodell und Einflussmatrix sind kongruent
2.2. Wie Zusammenhänge in Formeln übersetzt werden
2.3. Wie durch Expertenbefragungen Daten erhoben werden
Annähernd richtig ist besser als genau falsch
Annahmen der Experten kalibrieren
Finanzmodell mit Daten füllen
3. DIE SENSITIVITÄTSANALYSE SCHAFFT GEWISSHEIT UND IDENTIFIZIERT RISIKOFAKTOREN
3.1. Die Monte-Carlo-Simulation ermittelt die Wahrscheinlichkeit der Ergebnisse
Annahmen mit Simulationssoftware definieren
Wahrscheinlichkeitsdichtefunktion analysieren
3.2. Das Tornadodiagramm identifiziert Risikofaktoren
Entscheidende Risikofaktoren identifizieren und analysieren
Ergebnisse des Tornadodiagramms anwenden
4. ZUSAMMENFASSUNG
5. 30 EINFLUSSMATRIKEN AUS 10 BRANCHEN
Banken – Basel II Kreditrisikomodell
Banken – Cross-Selling Versicherungsprodukte
Banken – Kreditvergabeprozess
Banken – Up-Selling in Banken durch CRM
Dienstleistungssektor – Reorganisation einer Werbeagentur
Einzelhandel – Wertorientierte Werbeagentursteuerung
IT -Akquise eines Software Start-Ups
IT – Business Intelligence Kompetenzzentrum
IT – Preisstrategie Rechenzentrum
IT – Software Testing
Luftverkehr / Fluglinie – Gesundheitsprogramm für Mitarbeiter
Luftverkehr – Grundlagenforschung
Luftverkehr / Flughafen – Neues Landeanflugverfahren
Luftverkehr / Fluglinie – Produktentwicklung
Luftverkehr / Fluglinie – Vielflieger-Programm CRM
Öffentlicher Sektor – E-Government Programm
Öl & Gas – Präventive Wartung
Produktion – Integrated Circuit (IC) Produktionsprozess
Produktion – Fertigungssteuerung (MES)
Produktion – Produktentwicklung I
Produktion – Produktentwicklung II
Produktion – Produkt Portfolio Management
Produktion – Supply Chain Managment
Telekommunikationsindustrie – Mobilfunkbetreiber Netzqualität
Telekommunikationsindustrie – Radio Access Network
Telekommunikationsindustrie – Wertorientiertes Telekommunikationsmanagement
Versicherung – Marketing & Sales Programm
Versicherung – Solvency II Risikomanagement
Versicherung – Tarifierung von Versicherungsverträgen
Versicherung – Wertorientierte Versicherungssteuerung
6. ANHANG
6.1. Abbildungsverzeichnis
6.2. Crystal Ball©-Wahrscheinlichkeitsverteilungen
6.3. Gratisversion Crystal Ball© für 140 Tage
Vorwort
von Jean-Philippe Sendat
Seit Jules Dupuit (1804 – 1866) bis heute sind Investitionsentscheidungen durch strukturierte Methoden gestützt worden. Trotz der großen Fortschritte in Theorie und Praxis in dieser Zeit bleiben die gleichen fundamentalen Fragen zu Nutzen und Risiken auf der Tagesordnung. Die Globalisierung hat den Wettbewerb verstärkt, was die Suche nach optimalen Nutzen gefördert und zu einer Verbesserung von Diensten und Nutzung technischer Ressourcen geführt hat. Das Konzept des Business Cases ist daher entscheidend geworden. Um Risiken abschätzen zu können, werden in einem Business Case alle relevanten Faktoren erfasst, organisiert und analysiert, um dementsprechend ein Projekt zu befürworten oder auch nicht. Der Business Case ist ein Werkzeugkasten, der die Erfassung des Projektkontexts ermöglicht und Empfehlungen zu quantitativ und qualitativ analysierten Szenarien aussprechen kann, die für eine solide Investitionsentscheidung notwendig sind.
Dieses Buch betont den weichen Nutzen eines Business Cases. Wie der Titel bereits andeutet, trifft dieses Buch die Anforderungen der Praxis, in der Projekte geleitet und durchgeführt werden müssen. Der bündige Text enthält alles notwendige Wissen um ein Finanzmodell, das die Quantifizierung qualitativer Werte erlaubt, zu verstehen und zu erstellen. Dazu werden neoklassische ökonomische Theorien mit spezifischen Methoden verbunden. Zu diesem Thema gibt es auf dem Markt derzeitig sehr vollständige Handbücher inklusiver theoretischer Analysen. Doch sie sind nicht für die Praxis geschrieben und damit schließt Kalkulieren Sie noch oder profitieren Sie schon? eine entscheidende Lücke. Im Lauf des Buches verweisen die Autoren immer wieder auf Beispiele der professionellen Praxis, die den Leser zum Zeugen der Anwendbarkeit der Methode werden lassen. Im Coiffeurbeispiel wird der pädagogische Wille der Autoren deutlich, der durch Einfachheit und Alltagstauglichkeit ein maximales Grundverständnis der Methode ermöglicht.
Das Hauptanliegen des Buches ist es, einen Ansatz für diejenigen zu bieten, die ein Budget planen und erhalten wollen. Dies können sie nun erreichen, da sie einen realistischen und effektiven Ansatz zur Hand haben, der in der alltäglichen Arbeitssituation anwendbar ist. Die genaue und praktische Anleitung wird das Erstellen einer eigenen Einflussmatrix mit einem oder mehreren Zielwerten und Szenarien wesentlich erleichtern. Zusätzlich erleichtern Beispiele den Weg zum Finanzmodell mithilfe von Softwarewerkzeugen wie Microsoft Excel©. Darüber hinaus werden grundlegende Techniken zum Umgang mit der Unsicherheit des Risikos gezeigt. Das Buch wurzelt in der Erfahrung im Bereich der Finanzen, die die Autoren in prestigeträchtigen internationalen Unternehmen erworben haben, und in ihrer Lehrerfahrung von Business-Case-Seminaren. Es ist leserfreundlich und leistet einen wesentlichen Beitrag zu allen Arten von Debatten und Belangen von Investoren und Projektmanagern. Es erklärt die moderne Form der Quantifizierung qualitativer Werte und berücksichtigt dabei auch den Aspekt der Risikoanalyse, was in der europäischen Fachliteratur unüblich ist.
Die Hauptaussage des Buches ist, dass sich die Geschäftswelt verändert. Managementwerkzeuge haben sich neue Dimensionen erschlossen und damit die Möglichkeit geschaffen, unabhängig von ihrer derzeitigen Anwendung auch anderen zugänglich zu werden. Mit einem Ansatz, der in allen Wirtschaftszweigen anwendbar ist, ist dieses Buch ein exzellenter Beitrag, um die ersten Schritte zu erlernen, die notwendig sind, um ein Projekt zu bewerten.
Jean-Philippe Sendat, MBA
Senior Economist und Financial Analyst,
Boeing Research & Technology Europe
Danksagung der Autoren
Der Inhalt dieses Buches ist bereits über mehrere Jahre in unseren Seminaren und Beratungsprojekten entwickelt worden, so dass es sich praktisch selbst geschrieben hat. All die Menschen, die dazu beigetragen haben können mit Namen gar nicht alle genannt werden. Dennoch wollen wir einige von ihnen nicht unerwähnt lassen.
Wir danken unseren Freunden, die Zeit mit uns verbracht haben, wenn wir Abstand vom Schreiben brauchten und die sich nicht beschwert haben, wenn wir aufgrund des Schreibens keine Zeit hatten.
Wir danken allen unseren Seminarteilnehmern, allen, die uns in jedweder Form unterstützt haben, unseren Kolleginnen und Kollegen und Beratern. Als letzterer ist besonders Dr. Marty J. Schmidt, Präsident und Gründer von Solution Matrix, hervorzuheben, der uns überhaupt erst die Möglichkeit gegeben hat, bei Solution Matrix zu arbeiten. Unserer Kollegin Claudia Assmuth danken wir für ihre Recherchen, Emmanuelle Carandanis für ihre cleveren Analysen, Nadia Cuesta García dafür, dass sie die Perfektionistin und Telekommunikationsexpertin im Team ist, Dr. Doris Dehn für ihre intellektuelle Strenge und dafür, dass sie die ganze Nacht durchdiskutiert bis sie ihren Willen bekommt, Julia Knapp für die unzählbaren Stunden des Überprüfens, Christine Marburger für ihren scharfen Verstand und nie endenden Enthusiasmus, Dominic McCarthy für seine profunde Kenntnis des Modellierens und statistischer Feinheiten, Franziska Luisa Ochs dafür, dass sie der freie und ironische Geist im Team ist und Christian Schaefer für das wegbereitende Webdesign.
Wir danken weiterhin Dr. Dr. Arndt Künnecke, Dr. Eva Henriette Keller und Michael Schulte für ihre juristische Beratung.
Die Kraft hinter jedem Geschäft ist der Klient und wir hatten das Vergnügen, mit einer Reihe von Leuten zusammenarbeiten zu können, die uns unmöglich erscheinende Herausforderungen und Projekte geboten haben. Wir danken ihnen allen dafür, dass sie sich mit uns auf den Weg der Lösungsfindung begeben haben.
Schlußendlich, liebe Leserin, lieber Leser, danken wir Ihnen, dass sie Zeit mit uns verbringen. Unser Wunsch ist es, Ihnen ein anwendungsfreundliches Buch zu bieten und wir hoffen, dass Ihnen sein Inhalt nutzt.
“Alles, was quantifiziert werden soll, kann auf eine Weise gemessen werden, die besser ist als überhaupt nicht zu messen.”
Gilbs Gesetz
Die Business Case Analyse ist der Schlüssel zur Quantifizierung qualitativer Faktoren
Einleitung
Dieses Buch zeigt, wie weiche Faktoren eines Projektes oder einer Investition mithilfe der Business Case Analyse quantifiziert und somit in monetären Werten dargestellt werden können. Es beschreibt die zugrundeliegende Theorie so weit wie nötig, konzentriert sich aber auf deren praktische Anwendung so weit wie möglich.
Noch vor einigen Jahren wurden so genannte „weiche Faktoren“ wie Kundenzufriedenheit, Image, Qualität oder Innovation zwar zur Kenntnis genommen, jedoch im Entscheidungsprozess außer Acht gelassen. Werden heute qualitative Werte berücksichtigt, so werden sie häufig nicht quantifiziert, sondern ihr Einfluss lediglich mit Begriffen wie „gut“ oder „durchschnittlich“ beschrieben. Weshalb dies ein alarmierender Zustand ist, ist offensichtlich. In der Vergangenheit reichten rein quantitative Faktoren wie Anzahl der Produkte, Produktionskosten und Verkaufspreis für erfolgreiche Entscheidungsfindungen aus. Aufgrund der Globalisierung ist der Wettbewerb größer geworden und damit ist es auch wichtiger geworden, Wettbewerbsvorteile geltend zu machen. Ein Ausweg ist dabei die Konzentration und Spezialisierung auf qualitative Werte wie z.B. Kundenzufriedenheit, die im Wettbewerb eine Differenzierung ermöglichen.
Dennoch zeigt unsere Erfahrung, dass Investitionen in „weiche“ Nutzenpotentiale wie „gesteigerte Kundenzufriedenheit“ oder „ein verbessertes Image“ von Entscheidungsträgern häufig kategorisch abgelehnt werden. Dies liegt nicht nur an der Tatsache, dass Projektleiter sich schwer damit tun solche Faktoren zu quantifizieren, sondern auch an dem Glauben, solche Faktoren seien grundsätzlich nicht quantifizierbar. Als Folge verteilen viele Organisationen ihre Ressourcen falsch, akzeptieren schlechte und lehnen gute Investitionen ab. Mit anderen Worten: Geld wird verschwendet, weil viele Organisationen nicht in der Lage sind, qualitative Werte in Geldeinheiten zu übersetzen, was zu höheren Kosten führt.
Die kürzliche Auslagerung des Kundentelefondienstes des Computerherstellers DELL nach Indien ist nur ein Beispiel dafür, was passieren kann, wenn weiche Faktoren bei wichtigen Geschäftsentscheidungen nicht in Betracht gezogen werden. Die Kostenersparnis der Lohnkosten pro Stunde war zwar leicht einsichtig, nicht jedoch die verminderte Arbeitsproduktivität und Qualität. Der Qualitätsverlust war nicht offensichtlich bis DELL mit massiven Kundenbeschwerden wegen schlechten Kundenservices konfrontiert war. Dadurch war DELL gezwungen, den telefonischen Kundendienst aus dem vermeintlich preiswerten Indien wieder zurück in die teureren USA zu verlagern.
Daher verlangen immer mehr Organisationen nach einer Methode, die diese qualitativen Nutzenpotentiale messen kann, so dass sie als objektive Größen in den Entscheidungsprozess Eingang finden können. Denn die bislang gebräuchliche Methode der Einschätzung qualitativer Werte mit Begriffen wie „gut“, „durchschnittlich“ oder „schlecht“ reicht dazu nicht aus. Erst durch die Quanitfizierung qualitativer Werte in monetäre Größen können Äpfel mit Äpfeln verglichen werden. Wenn zwei Projekte um das gleiche Budget konkurrieren, gewinnt meist das, dessen Nutzen nicht qualitativer Natur ist1.
Ein Zahlenwert wie beispielsweise „1.000.000 € Umsatzsteigerung“ ist einfacher zu greifen und klarer vorstellbar als eine „15%ige Steigerung der Kundenzufriedenheit“. Doch die 15%ige Steigerung derKundenzufriedenheit kann wesentlich mehr als 1.000.000 € wert sein. Die Fähigkeit weiche Faktoren zu quantifizieren und damit in monetären Werten auszudrücken, ermöglicht es, Investitionsmöglichkeiten objektiv zu vergleichen, sich für die Richtige zu entscheiden und das dafür notwendige Budget zu erhalten.
Leider ist die Vorstellung, immaterielle Werte seien unmessbar und daher nicht als monetäre Werte quantifizierbar, nach wie vor stark verbreitet. Dieses Buch liefert nicht nur den Gegenbeweis, sondern zeigt zudem ganz praktisch wie die qualitativen Werte quantifiziert werden können. Die Business Case Analyse ist eine Methode, die sich in der Praxis bewährt hat, vor allem komplexe Probleme effizient und effektiv zu lösen. Die drei Schritte der Methode bauen aufeinander auf, so dass sie Schritt für Schritt erlernbar sind und sich für die Einführung in die Quantifizierung qualitativer Werte ebenso eignen wie für die Vertiefung. Sie liefert etliche Werkzeuge, die dabei helfen wichtige Geschäftsentscheidungen zu analysieren, besonders wenn eine Reihe komplexer Wechselwirkungen es erschweren, dem Problem habhaft zu werden.
Der erste Schritt zur Quantifizierung qualitativer Werte ist die Visualisierung des Entscheidungsproblems mithilfe einer Einflussmatrix. Bei unseren öffentlichen Seminaren2 nennen viele unserer Klienten die Komplexität ihres Projekts als Hauptproblem. Sie behaupten, die Anzahl interner und externer Faktoren, die z.B. die Kundenzufriedenheit beeinflussen sei zu hoch, um sie quantifizieren zu können. Eine Einflussmatrix löst dieses Problem, indem komplexe Sachverhalte in quantifizierbare Elemente aufgelöst werden. Dies wird durch die Unterscheidung von Zielwerten, Szenarien, Entscheidungen und Unsicherheiten erreicht. Die quantifizierbaren Elemente des Entscheidungsproblems werden durch das Aufzeigen ihres Zusammenhangs, der durch Pfeile gekennzeichnet wird, wieder miteinander verknüpft. Eine Einflussmatrix, die jedes relevante Element des Entscheidungsproblems enthält und alle irrelevanten ausschließt, ist die Grundlage für die erfolgreiche Quantifizierung eines weichen Faktors.
Im zweiten Schritt werden die einzelnen Elemente des Entscheidungsproblems durch die Erstellung eines Finanzmodells quantifiziert. Die Anordnung der Elemente in der Einflussmatrix gibt dem Finanzmodell seine Struktur. Nach der Strukturierung des Finanzmodells werden die Zusammenhänge und Beziehungen zwischen den Elementen des Entscheidungsproblems in Formeln übersetzt. Wenn das Finanzmodell steht, werden die Daten für die einzelnen Elemente erhoben. Dies geschieht durch die Befragung von Experten.
Im dritten Schritt werden die Ergebnisse des Finanzmodells mithilfe einer Sensitivitätsanalyse untersucht. Die Sensitivitätsanalyse dient dazu, die Wahrscheinlichkeit der Ergebnisse des Finanzmodells zu ermitteln. Dazu wird eine Monte-Carlo-Simulation genutzt, die eine Wahrscheinlichkeitsdichtefunktion liefert, anhand der die Wahrscheinlichkeit der einzelnen Ergebnisse abgelesen werden kann. Die Durchführung einer Sensitivitätsanalyse liefert zusätzlich Informationen über die größten Risikofaktoren und welchen Einfluss sie auf das Projekt haben.
Qualitative Werte zu quantifizieren ist also gar nicht so schwierig wie es anfangs scheinen mag. Es geht lediglich darum, den richtigen Ansatz, der sinnvolle Werkzeuge bietet, zu nutzen. Genau das leistet die Business Case Analyse, die hier so vorgestellt werden wird, dass jedes beliebige Projekt damit eingeschätzt werden kann. Dadurch können Entscheidungen besser getroffen und Budgets wiederum schneller und leichter vergeben werden.
1. Die Einflussmatrix visualisiert das Entscheidungsproblem
Komplexität der Wirkungszusammenhänge ist das vorrangige Problem, das die Quantifizierung für viele wenn nicht unmöglich, so doch sehr schwierig erscheinen lässt. Um diesem Problem zu begegnen beginnt die Quantifizieriung mit der Einflussmatrix, die alle Faktoren benennt. Die Einflussmatrix visualisiert jeden Faktor und jede Unsicherheit des Entscheidungsproblems und zeigt ihre jeweiligen Beziehungen untereinander an. Die Benennung der Unsicherheiten ist ein wesentlicher Vorteil der Einflussmatrix, da sie das gesamte Problem abgedeckt und sich nicht nur auf das konzentriert, was man ohnehin schon quantifizieren kann. Die Visualisierung jeglicher Faktoren, ob sie bereits in Zahlen vorliegen oder für schwer quantifizierbar gehalten werden, grenzt das Problem vor allem sinnvoll ein. Alle relevanten Faktoren des Projekts sind in der Einflussmatrix abgebildet und alle irrelevanten werden ausgeschlossen. Auf diese Weise ist die Einflussmatrix zugleich ein wertvolles Hilfsmittel, das Problem zu strukturieren. Weiterhin veranschaulicht die Einflussmatrix welche Daten für die Analyse noch fehlen.
Die Einflussmatrix und die ihr folgenden Werkzeuge als auch die ihnen zugrundeliegende Theorie werden anhand eines Fallbeispiels veranschaulicht. Die Quantifizierung des qualitativen Werts Kundenzufriedenheit wird Schritt für Schritt nachvollzogen. Das Fallbeispiel wird erläuternd genutzt, aber die Übertragbarkeit der Theorie auf einen jeglichen anderen denkbaren Wert bleibt dabei gewährleistet. Die 30 Einflussmatriken konkretisieren diese Übertragbarkeit.3
FALLBEISPIEL
Während einer Mittagspause bemerkten wir, dass in der Nähe unseres Büros viele Friseure neue Läden eröffneten. Wir fragten uns, ob aufgrund des stark gestiegenen Wettbewerbs überhaupt noch einer von ihnen würde profitabel arbeiten können. Wir schlossen eine Wette über ihre Wirtschaftlichkeit ab und sprachen mit einigen von ihnen. Aus den Gesprächen wurde ersichtlich, dass Kundenzufriedenheit als das Zauberwort gilt, um weiterhin wettbewerbsfähig und profitabel zu sein. Um über den Gewinner der Wette zu entscheiden, fertigten wir die folgende Business Case Analyse an.
Ein Friseur mit einem mittelgroßen Friseursalon studiert seine Kundendaten, die er mittels eines handschriftlichen Kalenders und eines PC mit Tabellenkalkulationsprogramm festhält. Ihm fallen rückläufige Kundenbesuche während des letzten halben Jahres auf. Nachdem er die gesammelten Kundendaten analysiert hat, folgert er, dass er Kunden an den neuen Friseursalon in der Stadt verliert, der vor wenigen Monaten eröffnet hat. Er weiß jedoch, dass sich die Preise beider Salons nicht voneinander unterscheiden, so dass es eine andere Erklärung als eine preisbasierte für seinen Kundenverlust geben muss. Der Friseur muss sich eingestehen, dass er in letzter Zeit keine Marketingkampagnen durchgeführt hat, weder um neue Kunden zu werben noch um seine Stammkunden zu halten. Daraus schließt er, dass die rückläufigen Kundenbesuche während des letzten halben Jahres aus gesunkener Kundenzufriedenheit resultieren. Mit dem Wissen, dass der Rückgang nicht aufhören wird bis er seinen Service in einem bestimmten Bereich verbessert hat, sucht der Friseur nach Möglichkeiten wie er alte Kunden zurückgewinnen und gleichzeitig neue Kunden hinzugewinnen kann. Dabei stellt er sich mit Blick auf die Bewertung unterschiedlicher Marketingkampagnen folgende Frage: „Wie kann ich die Steigerung der Kundenzufriedenheit, die aus der Marketingkampagne resultiert, in Geldeinheiten messen?“ Es ist klar, dass irgendeine Marketingkampagne durchgeführt werden muss, um die rückläufigen Kundenbesuche zu stoppen, das Problem ist aber vielmehr den Effekt einer solchen Marketingkampagne zu messen. Die erste große Schwierigkeit des Friseurs ist die Komplexität seines Problems.
1.1 Die Einflussmatrix zerlegt komplexe Probleme in ihre jeweiligen Elemente
Entscheidungsprobleme sind in der Regel komplex. In den meisten Fällen ist nicht offensichtlich, was zum Problem gehört, was nicht und wo der neuralgische Punkt des Problems liegt. Daher ist auch nicht eindeutig welche Entscheidungen getroffen werden müssen. Wir beobachten häufig Projektgruppen, die stundenlang über Details sprechen bevor sie eine klar definierte Darstellung des Problems haben. Häufig scheitern Projekte, weil sich die Projektgruppe nicht darauf einigen konnte, was das eigentliche Problem ist. Glücklicherweise macht es sich die Business Case Analyse zurAufgabe, Probleme in ihre Elemente zu zerlegen und sie dadurch zu lösen. Die Gliederung wird mittels der Einflussmatrix erreicht, die komplexe Probleme in quantifizierbare Elemente zerlegt. Häufig wird durch das Erstellen der Einflussmatrix bewusst, dass mehr Wissen über das so genannte „immaterielle Problem“ vorliegt als zuvor angenommen.
Die Zerlegung eines komplexen Problems in quantifizierbare Elemente bedeutet die Aufteilung aller unsicheren Elemente in identifzierbare Einzelstücke, die einfacher zu messen sind als die Unsicherheit selbst. Je besser ein kompliziertes und komplexes Problem in eine Folge von zusammenhängenden Faktoren und kausalen Verknüpfungen unterteilt werden kann, desto effektiver wird die Analyse. Jedoch könnte ein übermäßig aufgeteiltes Problem mehr verwirren als klären. Die Einflussmatrix dient dazu, Klarheit bei Unklarheiten zu schaffen und nicht, Unklarheit durch neue Unklarheiten zu ersetzen. Die Unterscheidung organisatorischer und analytischer Komplexität hilft, das richtige Maß für die Komplexitätsreduzierung zu finden.
ORGANISATORISCHE UND ANALYTISCHE KOMPLEXITÄT
Organisatorische Komplexität resultiert aus der Anzahl der Personen und Organisationseinheiten, die in den Entscheidungsfindungsprozess involviert sind. Je mehr Parteien involviert sind, desto mehr Komplexität ergibt sich, weil alle Zielwerte, Wünsche und Motivationen eines jeden Teilnehmers berücksichtigt werden müssen. Hinzu kommen unterschiedliche Überzeugungen, verschiedene Persönlichkeiten und Kompetenzen, ganz zu schweigen von unterschiedlichen Machtpositionen und Ressourcen, welche bedacht werden müssen.
Analytische Komplexität entsteht hingegen durch Faktoren, mit denen sich jeder Entscheidungsträger auseinandersetzen muss. Diese Faktoren sind zum Beispiel Unsicherheiten, zusammenhängende Faktoren, dynamische Verbindungen zwischen Unsicherheiten und Entscheidungen oder multiple Entscheidungsalternativen. Da das Ziel dieses Buches ist, zur Quantifizierung qualitativer Werte praktisch anzuleiten, werden sich die folgenden Seiten auf analytische Komplexität konzentrieren, die für jede Entscheidungsanalyse relevant ist. Die meisten Entscheidungsträger kämpfen mit dieser Art der Komplexität, da ihnen bislang keine Werkzeuge zur Verfügung standen, mit denen sie ihr zu Leibe rücken konnten.
ANALYTISCHE KOMPLEXITÄT ERFASSEN UND STRUKTURIEREN
Entscheidungsträger wagen sich häufig aufgrund der Komplexität ihres Problems überhaupt nicht an die Analyse, da der Versuch zum Scheitern verurteilt zu sein scheint. Die folgenden vier Thesen sollten jedoch dazu anleiten, es wenigstens zu versuchen.
Erstens ist jedes Problem nicht so einzigartig wie angenommen.
Zweitens liegen mehr Daten vor als angenommen.
Drittens werden weniger Daten benötigt als angenommen.
Viertens gibt es eine sinnvolle Messmethode, die viel einfacher ist als angenommen.
Der Friseur fragte sich, ob es überhaupt möglich ist Kundenzufriedenheit zu quantifizieren. Diese Frage lässt sich unter Beachtung drei einfacher Thesen mühelos beantworten:
1. Wenn es von Bedeutung ist, ist es feststellbar/ beobachtbar.
2. Wenn es feststellbar ist, kann es als Einheit gemessen werden (oder als Bereich möglicher Mengen).
3. Wenn es als Bereich einer möglichen Menge feststellbar ist, kann es quantifiziert werden.
Entscheidungsträger neigen dazu, immaterielle Werte zu ignorieren, weil es schwierig ist, klare Abgrenzungen zu treffen. Sie können z.B. nur sehr allgemeine Aussagen dazu treffen wie sich Qualität, Kundenzufriedenheit oder Image im Kontext des Projekts verstehen lassen und welchen Anteil sie an den Geschäftszielen einer Organisation haben. Wenn jedoch das Ziel genau definiert ist, ist der Weg zum Erfolg gepflastert. Mit anderen Worten: Ein gut definiertes Problem, ist ein halb gelöstes Problem.4
Nachdem eine allgemeine Zielsetzung definiert ist, hilft die Einflussmatrix dabei, die analytische Komplexität des Problems zu erfassen und herauszufinden was relevant ist und was nicht. Das erreicht man durch das Stellen der richtigen Fragen. Im Falle des Friseurs, der den Effekt seiner Marketingkampagne auf die Zufriedenheit seiner Kunden messen will, könnten diese Fragen wie folgt lauten:
Inwiefern kann eine Marketingkampagne die Anzahl der Kunden beeinflussen?
Inwiefern kann eine Marketingkampagne die Anzahl der Kundenbesuche beeinflussen?
Inwiefern kann eine Marketingkampagne die Rate des Kundenrückgangs beeinflussen?
Was führt zum Kundenverlust?
Beeinträchtigen diejenigen Faktoren, die den Kundenrückgang verursachen auch die Anzahl der Kundenbesuche?
Wie sieht eine Marketingkampagne aus, die neue Kunden gewinnt?
Welche Botschaft ist für die Marketingkampagne angemessen?
Durch die Beantwortung dieser und weiterer Fragen wird die gesamte analytische Komplexität in der Einflussmatrix dargestellt und somit das Problem klar definiert. Nun ist es an der Zeit, diese erste Version der Einflussmatrix mittels der quantitativen Elemente zu strukturieren, um zum Kern des Entscheidungsproblems vorzudringen.
1.2 Die Einflussmatrix hilft quantifizierbare Elemente zu definieren
Um das Entscheidungsproblem zu visualisieren, ist es nicht ausreichend das Problem in quantifizierbare Elemente zu zerlegen. Sie müssen definiert werden, um sie graphisch darstellen zu können. Die Einflussmatrix hilft, die quantifizierbaren Elemente des Entscheidungsproblems zu definieren, indem zwischen Zielwert, Szenarien, Entscheidungen und Unsicherheiten unterschieden wird.
WAS SIND ZIELWERTE?
In der Einflussmatrix ist ein Zielwert das Kriterium, das maximiert oder minimiert werden soll. Typische Beispiele für finanzielle Zielwerte sind Gewinn, Kapitalfluss und -rendite. Nicht finanzielle Zielwerte sind beispielsweise Image, Bekanntheitsgrad der Marke und soziale Verantwortung. Im Fallbeispiel des Friseursalons möchte der Friseur Kundenzufriedenheit maximieren. Dieser Zielwert wird in der Einflussmatrix durch ein Hexagon dargestellt.
WAS IST EIN SZENARIO?
Ein Szenario ist eine bestimmte Aktion, Investition oder ein bestimmtes Projekt, das eine Reihe von Entscheidungen beinhaltet. Es gibt immer mindestens zwei Szenarien. Das erste Szenario steht bereits fest. Es ist das „Aktueller Kurs & Geschwindigkeits“-Szenario, das zeigt, was mit dem Zielwert über die Folgejahre passiert, wenn sich nichts ändert, d.h. kein Projekt oder keine Investition durchgeführt wird. Das zweite Szenario zeigt, was mit dem Zielwert passiert, wenn sich der Geschäftsbetrieb durch die Realisierung eines Projektes oder einer Investition ändert. Indem es wenigstens zwei Szenarien gibt, ist ein Vergleich möglich. Dadurch wird später deutlich, welches Szenario positiveren Einfluss auf den Zielwert hat und somit bevorzugt werden sollte. Zwei Szenarien sind also das Minimum jeder Business Case Analyse, doch bei der Implementierung neuer Softwaresysteme z.B. sind mehr Szenarien üblich. Es wird für jeden Softwarehersteller ein eigenes Szenario erstellt, was nicht selten zum Vergleich von fünf oder mehr Szenarien führt.
Der Übersicht halber betrachten wir in unserem Fallbeispiel nur zwei Szenarien. Unser erstes Szenario im Fallbeispiel ist das „Aktueller Kurs & Geschwindigkeits“-Szenario. Dabei führt der Friseur seinen Salon unverändert weiter. Das zweite Szenario ist seine geplante Marketingkampagne. Diese beinhaltet, dass er neuen Kunden und Stammkunden per Zeitungsannonce jeden Donnerstag zwischen 8-12 Uhr 20% Rabatt auf Haarschnitte gewährt. Der Friseur musste nämlich aufgrund von Terminkonflikten häufig Kunden ablehnen, währenddessen seine Mitarbeiter donnerstags zwischen 8-12 Uhr ohne Kunden waren. Zusätzlich beinhaltet sein Angebot eine kostenlose und einmalige Kopfmassage, da er fehlenden Service als Grund für den hohen Kundenverlust ansieht. Szenarien werden in der Einflussmatrix in einem Rechteck aufgeführt.
WAS SIND ENTSCHEIDUNGEN?
In der Einflussmatrix sind Entscheidungen all das, was kontrollierbar ist. Typische Beispiele hierfür sind Budgets und Ressourcen. Entscheidungen, die der Friseur treffen kann, sind: welches Budget er für die Marketingkampagne ansetzen möchte, welchen Kanal er nutzen möchte, wann die Marketingkampagne beginnen und enden soll, in welchen Medien er die Marketingkampagne schalten möchte, welches sein Zielpublikum sein soll, was die Botschaft der Kampagne sein soll und welche Angebote er seinen Kunden anbieten möchte. In der Einflussmatrix sind Entscheidungen in einem Rechteck aufgeführt.
WAS SIND UNSICHERHEITEN?
In der Einflussmatrix bezeichnet man all das als Unsicherheit, was nicht kontrollierbar ist. Unsicherheiten bilden das Herzstück einer jeden Einflussmatrix, da sie den zu quantifizierenden Zielwert bestimmen. Mithilfe der oben genannten Fragen kann der Friseur seine Einflussmatrix durch das Hinzufügen aller Unsicherheiten so gestalten, dass sich alle Elemente gegenseitig ausschließen und und zusammen ein Ganzes bilden (mutually exclusive collectively exhaustive). Die so genannte MECE-Regel sorgt dafür, dass jedes Element der Einflussmatrix eindeutig und gesondert ist und keine Doppelzuordnungen möglich ist. Hierdurch wird eine klare Problemstrukturierung gewährleistet.
In unserem Fallbeispiel gibt es folgende Unsicherheiten, die der Friseur nicht kontrollieren kann: derzeitiger und potentieller Wert des Kunden, Häufigkeit der Kundenbesuche, Geldwert jedes Kundenbesuches, Wartezeit (Latenz) zwischen den Besuchen, Anzahl der Besuche, Anzahl der derzeitigen Kunden, Anzahl neuer Kunden und Friktion. Friktion bedeutet Reibungsverlust und ist grundsätzlich all das, was zu rückläufigen Kundenbesuchen führt. Man unterscheidet allgemein zwischen physischer und emotionaler Friktion. Physische Friktion ist auf externe Umstände zurückzuführen wie beispielsweise Unzufriedenheit wegen nicht verfügbarer Termine.5 Emotionale Friktion sind hingegen alle weichen Einflüsse, die zu einem höheren Kundenverlust führen, wie beispielsweise Unzufriedenheit aufgrund schlechten Services. In der Einflussmatrix werden Unsicherheiten durch Ovale dargestellt.
1.3 Die Einflussmatrix setzt die quantifizierbaren Elemente in Beziehung zu einander
Sind alle relevanten Elemente (Zielwert, Szenarien, Entscheidungen und Unsicherheiten) des Entscheidungsproblems offengelegt und definiert, müssen sie noch in Beziehung zueinander gesetzt werden. Die Nennung aller relevanten Faktoren des Entscheidungsproblems allein reicht nicht aus, sondern sie müssen in ihrer Beziehung zueinander verstanden werden. Viele Entscheidungsträger berücksichtigen nicht, dass die Zusammenhänge zwischen Entscheidungen und Unsicherheiten, Unsicherheiten und Zielwert oder Unsicherheiten und Unsicherheiten große Auswirkungen auf das Ergebnis haben. Viele Entscheidungsträger tendieren dazu, die Beziehung zwischen einzelnen Einflussmatrixfaktoren zu ignorieren, da sie sich vor der erneuten vermeintlichen Komplexität scheuen, von der man hoffte, sich gerade entledigt zu haben. Werden die Zusammenhänge und Korrelationen der einzelnen Faktoren jedoch außer Acht gelassen, gehen entscheidende Informationen für die weitere Analyse des Entscheidungsproblems verloren.
EINFLÜSSE ZEIGEN DIE ZUSAMMENHÄNGE ZWISCHEN QUANTITATIVEN ELEMENTEN AUF
Einflüsse zeigen Zusammenhänge, Beziehungen und Korrelationen zwischen den verschiedenen Elementen der Einflussmatrix auf. Da jeder Bestandteil das Wissen bestimmter Personen voraussetzt, repräsentiert die Einflussmatrix einen Informationsfluss. Die Einflüsse zeigen eine kausale Beziehung an, die insbesondere für das spätere Finanzmodell relevant ist. Einflüsse gibt es zwischen Unsicherheiten, Unsicherheiten und Zielwerten, Szenarien und Entscheidungen und Entscheidungen und Unsicherheiten. Sie werden durch Pfeile gekennzeichnet.
REGELN FÜR DIE ERSTELLUNG EINER EINFLUSSMATRIX
Theoretisch kann eine Einflussmatrix unendlich ausgedehnt werden. Es ist durchaus möglich, dass der ausgewählte Zielwert anderen übergeordneten Zielwerten zugeordnet werden kann, die beispielsweise aus dem Leitbild der Geschäftsführung stammen. Der Friseur könnte seinen Salon als Teil einer Kette betreiben, die Kundenzufriedenheit als eines ihrer besonderen Unternehmensziele hervorhebt. Doch da der Friseur seine Marketingkampagne wegen zu befürchtender Verluste und nicht wegen eines übergeordneten Unternehmenszieles durchführen will, sind diese für das konkrete Projekt irrelevant und tauchen nicht in der Einflussmatrix auf. Neben dieser Verquickung zwischen konkretem Projekt und dessen Bedeutung innerhalb der Organisation kann eine übereifrige Aufteilung in Einzelfaktoren kontraproduktiv sein. Gerade bei Unsicherheiten erleben wir es häufig, dass sich Entscheider leicht im Detail verlieren. Sind die Kosten eines Projekts eine eher unbedeutende Unsicherheit, so reicht es aus, hierzu nur ein Kostenoval aufzuführen und diese Kosten nicht weiter aufzuschlüsseln. Wenn es einen großen Unterschied der Unsicherheit zwischen fixen und variablen Kosten geben sollte, wäre eine Unterteilung in zwei Ovale möglich. Eine zu hohe Aufschlüsselung der Kostenfaktoren ist jedoch nicht hilfreich, wenn es einfacher ist, die Gesamtkosten abzuschätzen. Die Aufschlüsselung in Einzelfaktoren dient der Komplexitätsreduktion. Die Einflussmatrix kann durchaus komplex sein, aber sie sollte das Problem vereinfachen und nicht durch eine neue unübersichtliche Komplexität ersetzen. Meistens reicht das Suchen nach einer übergeordneten Kategorie für viele Einzelfaktoren, um das zu erreichen.
Aus diesem Grund hängt die Größe der Einflussmatrix stark von der vorangegangenen Problemabgrenzung ab. Wenn die Einflussmatrix so detailliert ist, dass eine sinnvolle Einschätzung möglich scheint, muss die Einflussmatrix nicht weiter verfeinert werden.
Um eine aussagekräftige Einflussmatrix zu konstruieren, gelten zwei einfache Regeln:
1. Keine Schleifen
Da die Pfeile in der Einflussmatrix einen Informationsfluss repräsentieren, ist es nicht möglich, dass ihr Weg dorthin zurückführt, wo er begonnen hat.
2. Keine bereits bekannten Informationen vergessen
Kennzeichnet ein Pfeil eine Beziehung zwischen zwei Elementen der Einflussmatrix, betrifft dies auch alle nachfolgenden Elemente. Eines der Hauptziele der Einflussmatrix ist die Darstellung eines Entscheidungsproblems auf nur einer Seite. Da sehr viele Entscheidungsprobleme hoch komplex sind, kann eine verworrene Menge an Unsicherheitsfaktoren entstehen. Um dem vorzubeugen und die Klarheit in der Einflussmatrix zu erhalten, können Unsicherheiten inhaltlich gruppiert werden. Dadurch können die Einflüsse klar und deutlich, ohne Informationsverlust, dargestellt und zusätzlich Platz gespart werden. Es muss jedoch überprüft werden, ob auch in der Neuanordnung alle Pfeile wieder korrekt gesetzt wurden. Ist dies nicht der Fall, gehen notwendige Informationen und Abhängigkeiten verloren.
EINFLUSSMATRIX ZUM FALLBEISPIEL
Mit dem Wissen, wie man eine Einflussmatrix konstruiert und wie sie funktioniert, ist der Friseur aus dem Fallbeispiel nun in der Lage seine Einflussmatrix zu erstellen.6 Unter Beachtung der Vorgaben zurKonstruktion, sieht seine Einflussmatrix wie folgt aus:
Abbildung 1 – Die Einflussmatrix bildet das Entscheidungsproblem ab
Die zwei zu vergleichenden Szenarien sind der „Aktuelle Kurs & Geschwindigkeit“ und die „Marketingkampagne“. Aus diesen Szenarien kann der Friseur folgende Entscheidungen ableiten: das Budget für die Marketingkampagne, den gewählten Marketingkanal, den Zeitpunkt der Marketingkampagne, das gewählte Marketingmedium, das identifizierte Zielpublikum, die Marketingbotschaft und das eigentliche Angebot. Dies sind alles Faktoren, die der Friseur, im Gegensatz zu den Unsicherheiten, kontrollieren und entscheiden kann. Die Unsicherheiten, die von den Entscheidungen beeinflusst werden sind: derzeitiger und potentieller Wert der Kunden, Häufigkeit der Kundenbesuche, Geldwert jedes Kundenbesuches, die Latenz zwischen den Besuchen, Anzahl der Besuche, Anzahl derzeitiger Kunden, Anzahl der Neukunden und physische und emotionale Friktion. Schlussendlich fließen diese Unsicherheiten in den Zielwert Kundenzufriedenheit ein. Normalerweise würde Kundenzufriedenheit als Ursache für eine Veränderung der Anzahl der Kunden, Häufigkeit der Kundenbesuche und Friktion betrachtet. In der Einflussmatrix jedoch wird diese kausale Beziehung umgedreht. Da Kundenzufriedenheit für den Friseur nicht erkennbar ist, benötigt er Faktoren, mit denen er in der Lage ist, Kundenzufriedenheit zu messen. Diese werden in der Einflussmatrix als Unsicherheiten dargestellt. In der Einflussmatrix wird die Kundenzufriedenheit mittels der Einflüsse zwischen beobachtbaren und messbaren Faktoren wie Anzahl der Kunden oder Häufigkeit der Kundenbesuche bestimmt. Die Pfeile von links nach rechts zeigen an, dass Kundenzufriedenheit durch die Nutzung der erkennbaren und messbaren Indikatoren wie Anzahl der Kunden und Häufigkeit der Besuche bestimmt werden kann.
Die erste Hürde auf dem Weg zur Quantifizierung weicher Faktoren ist durch die Erstellung der Einflussmatrix überwunden. Der nächste Schritt ist die Erstellung eines Finanzmodells auf Basis dieser Einflussmatrix. Das Finanzmodell (Kapitel 2) bildet wiederum die Grundlage für die spätere Sensitivitätsanalyse (Kapitel 3).
2. Das Finanzmodell quantifiziert die Elemente der Einflussmatrix
Während im vorherigen Kapitel Form und Sinn der Einflussmatrix beleuchtet wurden, beleuchtet dieses Kapitel den Zweck der Einflussmatrix, nämlich die Struktur für das Finanzmodell zu liefern. Erst mit dem Finanzmodell können weiche Faktoren quantifiziert werden. Die Einflussmatrix ist die notwendige, das Finanzmodell die hinreichende Bedingung für die Quantifizierung qualitativer Werte.
Die Informationen zur Einflussmatrix erlauben es nun, das zweite Werkzeug auf dem Weg zur Quantifizierung qualitativer Werte zu nutzen: das Finanzmodell. Es gibt unzählige Definitionen zu Form, Sinn und Zweck von Finanzmodellen. Die hier verwendete Definition macht deutlich, dass dieses Buch keine Wunder bewirken wird, sondern einfache Werkzeuge vorstellt, die zur Quantifizierung qualitativer Werte führen. Ein Finanzmodell ist all das, was gebraucht wird, um finanzielle Zahlen zu errechnen, zu prognostizieren und zu schätzen.
Das Finanzmodell wird mit Microsoft Excel© erstellt. Mit dem Finanzmodell kann jeder relevante Faktor für die Lösung des Entscheidungsproblems abgedeckt und der Entscheidungsprozess verkürzt werden. Weiterhin ermöglicht es das Finanzmodell, alle Elemente des Entscheidungsproblems zu quantifizieren und dadurch das Budget genehmigt zu bekommen. Durch die Nutzung der Einflussmatrix als Basis des Finanzmodells können alle relevanten Faktoren des Entscheidungsproblems quantifiziert werden.
2.1. Wie man dem Finanzmodell Struktur verleiht
Das Finanzmodell strukturiert zu gestalten ist aus drei Gründen wichtig. Erstens hilft das Strukturieren dabei, den Überblick über das Modell zu behalten. Auf diese Weise kann effizienter, produktiver und effektiver am Inhalt des Modells gearbeitet werden, da überschaubar bleibt, welche Informationen bereits eingeschlossen wurden und welche noch fehlen. Zweitens reduziert eine gute Struktur die Fehlerquote. Obwohl Fehler meist unvermeidbar sind, gibt es Techniken, die anfälliger für Fehler sind als andere. Deshalb reduziert die richtige Technik Fehler und spart Zeit, die ansonsten für Prüfung und Korrekturen anfiele. Drittens erleichtert ein gut strukturiertes Finanzmodell auch denen das Verstehen, die das Finanzmodell nicht erstellt haben. Da das Finanzmodell ein wichtiges Überzeugungsinstrument ist, muss es transparent und nachvollziehbar sein.
Die Struktur eines Finanzmodells hängt stark vom verfolgten Zweck und der geplanten Verwendung ab. Es gibt daher kein einheitliches Layout oder Design, welches für jedes Finanzmodell genutzt werden könnte. Allerdings gibt es Richtlinien zur Erstellung eines Finanzmodells, die es ermöglichen, Fehler zu verringern, Zeit für Korrekturen zu sparen und Nutzern und Lesern das Finanzmodell einfach und schnell verständlich zu machen.
Es gibt zwei Ansätze zur Strukturierung eines Finanzmodells: den Ansatz von oben nach unten (Top-Down) und den Ansatz von unten nach oben (Bottom-Up). Der Ansatz von oben nach unten zeigt das Ziel und den Zweck des Finanzmodells auf und berücksichtigt die Nutzung des Modells. Der Ansatz von unten nach oben hingegen konzentriert sich auf die Erhebung und Einarbeitung der Rohdaten. Mit Blick auf die Absicht einer Business Case Analyse ist der Ansatz von oben nach unten sinnvoller. Er berücksichtigt von Anfang an den Anwender und ist stärker auf das Ergebnis und den Zweck des Modells fokussiert. Auf diese Weise können Erwartungen besser gesteuert werden, was das Modellieren vereinfacht.
Da die Einflussmatrix bereits den Zweck des Modells deutlich gemacht hat und jeden relevanten Faktor des Entscheidungsproblems beinhaltet, ist es eindeutig sinnvoller, das Finanzmodell von oben nach unten zu strukturieren. Mit Blick auf die Einflussmatrix kann der Friseur seine Entscheidungen, Unsicherheiten und seinen Zielwert dazu nutzen, seinem Finanzmodell die angemessene Struktur zu verleihen. Der Zweck des Finanzmodells des Friseurs ist es, den Effekt seiner beiden Szenarien („Aktueller Kurs & Geschwindigkeit“ und „Marketingkampagne“) auf seinen Zielwert (Kundenzufriedenheit) zu berechnen. Das Ergebnis seines Finanzmodells ist der Vergleich beider Szenarien mit Blick auf den Zielwert der Kundenzufriedenheit. Die Vergleichbarkeit wird am sinnvollsten durch die Darstellung dieses Zielwertes als Kapitalfluss erreicht.
Zusätzlich kann der Friseur durch Anordnung der Entscheidungen und Unsicherheiten dem Finanzmodell eine Struktur verleihen. Die Kundenzufriedenheit leitet sich vom derzeitigen und potentiellen Wert der Unsicherheiten ab, welche wiederum von anderen Unsicherheiten abhängen. Dies versorgt den Friseur mit den nötigen Informationen, um sein Finanzmodell wie folgt zu strukturieren:
Abbildung 2 – Das Finanzmodell gründet auf der Einflussmatrix
DAS FINANZMODELL EINFACH HALTEN
Die Schlichtheit eines Finanzmodells hat größeren Einfluss auf Fehler als seine Struktur. Tritt ein Fehler auf, so hat der Modellierer bei der Suche nach dem Fehler im Modell meist nur seine gedankliche Visualisierung als Orientierung. Leider bedeutet ein Problem in einem bestimmten Bereich des Modells nicht zwingend, dass der Fehler auch aus diesem Bereich, z.B. einer Formel, stammen muss. Je mehr Dinge von Beginn an korrekt gemacht werden können desto weniger Schwierigkeiten und Verwirrung entstehen später.
Um Fehler zu vermeiden und keine Zeit für die unerquickliche Fehlersuche zu verschwenden, sollte von Anfang an darauf geachtet werden, das Finanzmodell einfach zu halten. Dieser Leitgedanke sollte das gesamte Modellieren bestimmen. Das bedeutet nicht, dass das Finanzmodell auf das absolute Minimum reduziert und nur die rudimentärsten Rechnungen durchgeführt werden müssten. Vielmehrheißt es, dass die einfachste Lösung meist auch die beste ist. Deswegen sollten auch einfache Formeln verwendet werden, selbst wenn es bedeutet, dass mehr als eine Zeile gebraucht wird, um eine Berechnung herunterzubrechen. Außerdem sollte die Struktur des Modells schlicht bleiben, indem der Fluss aller Berechnungen einer Richtung folgt: von oben bis nach unten. Die Formatierungen sollten einfach sein. Es reichen visuelle Unterscheidungen wie Farben, um Dritten das Lesen zu erleichtern. Auch vereinzelt gesetzer Fettdruck kann sinnvoll sein fürHervorhebungen. Dabei sollte man daran denken, dass Hervorhebungen nur dann funktionieren, wenn sie vereinzelt und gezielt auftauchen.